Di cosa parliamo quando diciamo “crisi della rappresentanza”

23-novembre-2015

La capacità di essere rappresentativo è la caratteristica centrale che non può mancare a qualunque leader. Può sembrare tautologico, ma non lo è. Spesso tendiamo a chiedere ai nostri rappresentanti (che siano politici, istituzionali, sportivi, sindacali, associativi, ecc.) qualità come competenza, onestà, carisma, coraggio, temperanza. Tutti aspetti che non possono mancare a un buon leader, ma la cui importanza decade immediatamente quando questi non si dimostri in grado di incarnare lo spirito del gruppo sociale che l’ha messo in quel ruolo. Un leader onesto, equilibrato, competente, che ha perso la capacità di dialogare con la base prima di decidere per questa, omettendo di consultare i livelli intermedi che caratterizzano le strutture organizzate, ha smesso di assolvere al proprio compito. L’ego ha preso il posto della missione collettiva, la tesi personale quello della capacità di sintesi delle idee espresse dal gruppo.

È un processo a cui si assiste quotidianamente, nei campi più disparati. Chiunque stia leggendo queste righe, se prova a concentrarsi qualche secondo sulla propria esperienza personale, non faticherà a farsi venire in mente un esempio più o meno vicino di questo fenomeno (ammesso che non sia egli stesso protagonista della dinamica descritta, dato che, a qualunque livello, siamo tutti rappresentanti di qualcosa o qualcuno). Sono diversi i modi in cui un rappresentante può tradire il patto siglato (formalmente o meno) al momento della sua nomina. Nell’esempio che facevamo prima si trattava di cadere nell’eccesso di discrezionalità, nella convinzione che le proprie idee coincidano perfettamente col meglio auspicabile per il gruppo. È un errore che denota un’eccessiva sicurezza di sé, quando fatto in buona fede. Quest’ultima è la condizione che distingue la persona semplicemente inadeguata a il proprio ruolo, da quella che per mala fede sta invece approfittando della fiducia della propria base. In ogni caso, è necessario che questi sia sostituito con qualcun altro; di più, in caso di mala fede la persona va addirittura allontanata, messa in condizione di non nuocere al gruppo che non è in grado di rappresentare, nonché alla reputazione di quest’ultimo. Saranno poi opportune verifiche interne ed esterne per capire se il corpo sociale è ancora in grado di accogliere questa persona o se è il caso di interrompere ogni rapporto.

In questo eccesso di discrezionalità, talvolta capita che il capo troppo indipendente nelle decisioni decida di non giocare delle partite che reputa troppo complicate. È un modo subdolo (e magari inconsapevole) di nascondere l’insicurezza delle proprie capacità dialettiche dietro alla debolezza del simbolo di cui ci si fa portavoce. «Non siamo abbastanza forti per questa sfida, conviene rassegnarci alla sconfitta prima ancora di iniziare il confronto». Questo è il messaggio che indirettamente si fa passare. Per non perdere pezzi importanti della realtà organizzativa in un confronto che potrebbe farsi duro, si accettano docilmente le condizioni imposte dall’esterno. Discorso che funziona se anche la base è d’accordo, ma se questa non è consultata viene a mancare un passaggio fondamentale per la tenuta del gruppo stesso. Ciò che non viene smantellato dall’esterno rischia di cadere a pezzi internamente perché si logorano le relazioni e le corrette liturgie di funzionamento che accomunano qualsiasi sodalizio.

Il buon leader è in grado di ascoltare le diverse anime che abitano il gruppo che rappresenta, per poi sintetizzarne il pensiero e comunicarlo all’esterno. Mettendoci la propria faccia, ma forte di un supporto condiviso e costruito con processi sedimentati nella tradizione. L’importanza di ragionare su questi argomenti (che abbiamo mantenuto volutamente su un piano astratto in modo che ognuno possa facilmente rimodularli sul proprio vissuto) è vitale perché spesso queste anomalie si manifestano “a cose fatte”. Nell’ordinaria amministrazione quotidiana ci sono solo piccoli segnali, evidenti ai pochi particolarmente attenti, di problemi che si manifesteranno quando ormai è troppo tardi: quando le decisioni sono prese, le sconfitte subite, la deriva dello sgretolamento avviata. Ricollegandoci a un nostro recente articolo, occorre ribadire che la capacità pragmatica di un buon rappresentante non sta nel giostrarsi abilmente tra realismo e idealismo, bensì nel sapere integrare l’idealismo nella realtà.

Come ebbe a dire Sant’Agostino, «La speranza ha due bellissimi figli, lo sdegno e il coraggio. Sdegno per le cose come sono e coraggio per cambiarle». Un leader è allora colui che sa incarnare la speranza, non nel senso vuoto degli slogan, ma in quello concreto che include capacità di analisi e propulsione verso il cambiamento. Ma non basta, egli deve sapere ascoltare, spiegare, accettare o cercare di convincere la base che è chiamato a rappresentare. Se fa a meno di questo, un giorno, molto presto, la base imparerà a fare a meno di lui.

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